Φανταστείτε ότι η επιχείρησή σας αναπτύσσεται με ταχείς ρυθμούς - τόσο γρήγορη, στην πραγματικότητα, ότι αποφασίζετε να πάτε διεθνώς. Η δημιουργία καταστημάτων λιανικής πώλησης, μονάδων παραγωγής ή συνεργατών διανομής στο εξωτερικό ανοίγει την επιχείρησή σας σε νέες αγορές, νέους πόρους και νέες ευκαιρίες κέρδους.
Για τους ανθρώπινους πόρους, ωστόσο, παρουσιάζει ορισμένες προκλήσεις. Πώς στελεχώνετε τις δραστηριότητες της εταιρείας στο εξωτερικό; Πώς τα διαχειρίζεστε; Μία από τις επιλογές είναι η μετατροπή των επιχειρήσεων σε διαχειριστές χωρών υποδοχής χρησιμοποιώντας ένα σύστημα στελέχωσης γνωστό ως πολυκεντρική προσέγγιση. Ολοκληρωμένο, το πολυκεντρικό μοντέλο μπορεί να σας βοηθήσει να μειώσετε το κόστος και να ανταποκριθείτε στις τοπικές κουλτούρες.
Συμβουλές
-
Ενώ είναι φτηνότερος και πιο επιτυχημένη για να χρησιμοποιήσει τοπικούς διαχειριστές παρά για να εκπατρίσουν διευθυντικά στελέχη από το έθνος, η πολυκεντρική προσέγγιση έχει την τάση να απομονώσει τη θυγατρική από την έδρα της εταιρείας και οι διαχειριστές αντιμετωπίζουν μια άθραυστη γυάλινη οροφή.
Ο Κύκλος Ζωής μιας Διεθνούς Εταιρείας
Πείτε ότι μια εταιρεία στις Ηνωμένες Πολιτείες θέλει να αποκτήσει ένα εργοστάσιο στην Αργεντινή. Καθώς η επιχείρηση παίρνει τα πρώτα δοκιμαστικά βήματα της στη Νότια Αμερική, αρχικά θα συνεργαστεί με εκπροσώπους εκτός της επιχείρησης για την εμβέλεια της νέας θέσης και αγορών. Αυτοί οι εκπρόσωποι, οι οποίοι μπορεί να είναι επιχειρηματικοί εταίροι ή σύμβουλοι, βρίσκονται συνήθως στη χώρα υποδοχής και κατανοούν τη χώρα αυτή. Οι ανθρώπινοι πόροι δεν παρουσιάζουν ακόμη ένα ζήτημα στη μη εγχώρια πλευρά.
Σε κάποιο σημείο, η επιχείρηση ανοίγει τις δικές της δραστηριότητες στο εξωτερικό. Τώρα, αρχίζει να χρησιμοποιεί ένα εθνοκεντρική προσέγγιση, όπου η εταιρεία καλύπτει τις σημαντικότερες θέσεις της με διευθυντές από τις Η.Π.Α. που μετακινούνται στη χώρα υποδοχής - Αργεντινή, σε αυτό το παράδειγμα. Τα κεντρικά γραφεία παραμένουν στις Η.Π.Α. και η επιχείρηση δεν θα φέρει κανένα προσωπικό της Αργεντινής στην έδρα της.
Προς μια πολυκεντρική προσέγγιση
Καθώς η επιχείρηση εγκαθίσταται στο κράτος υποδοχής, μπορεί να επιλέξει να μετατρέψει τις πράξεις σε αργεντινούς υπηκόους για να διαχειριστεί τη θυγατρική. Αυτό είναι γνωστό ως πολυκεντρική προσέγγιση σε προσωπικό. Οι τοπικοί διευθυντές θα διαχειρίζονται τη θυγατρική, ενώ οι υπήκοοι των ΗΠΑ εξακολουθούν να επιβλέπουν τις παγκόσμιες επιχειρήσεις από το αρχηγείο της χώρας προέλευσης. Η ιδέα είναι να μειωθεί το κόστος και να βοηθηθεί η επιχείρηση να ανταποκριθεί στον τοπικό πολιτισμό.
Τέλος, μια πλήρως παγκοσμιοποιημένη επιχείρηση θα αναζητήσει τους καλύτερους ανθρώπους για θέσεις εργασίας σε ολόκληρο τον διεθνή οργανισμό, ανεξάρτητα από τη χώρα προέλευσής τους. Με ένα αληθινό γεωκεντρική προσέγγιση, και οι δύο υπάλληλοι των ΗΠΑ και της Αργεντινής θα έχουν ίσες δόσεις στις θέσεις εργασίας της θυγατρικής της Αργεντινής και της έδρας των ΗΠΑ. Αυτή η πολιτική είναι ελκυστική από την προοπτική της καλύτερης χρήσης των δεξιοτήτων, αλλά δεν είναι πάντα πρακτική.
Γιατί οι επιχειρήσεις επιλέγουν την πολυκεντρική προσέγγιση;
Οι επιχειρήσεις επιλέγουν την πολυκεντρική προσέγγιση για δύο λόγους: είναι φτηνότερος και πιο επιτυχημένη να χρησιμοποιούν τοπικά διευθυντικά στελέχη παρά να εκπατρίζουν διευθυντικά στελέχη από το έθνος στο σπίτι. Το τοπικό προσωπικό πληρώνεται σε τοπικές τιμές, γεγονός που μειώνει το μισθό, αν η θυγατρική βρίσκεται σε μια περιοχή με χαμηλότερες κλίμακες αμοιβών σε σύγκριση με τη μητρική εταιρεία. Επιπλέον, δεν υπάρχει πακέτο μετεγκατάστασης, το οποίο μπορεί να σώσει την εταιρεία δεκάδες χιλιάδες δολάρια, εάν οι διαχειριστές της χώρας προέλευσης διαφορετικά θα έπρεπε να ενθαρρύνονται να μετακομίσουν ξανά στο εξωτερικό.
Πιο σημαντικά, υπάρχει υψηλό ποσοστό αποτυχίας όταν οι διαχειριστές των Η.Π.Α. καλούνται να εκπατρίσουν στο εξωτερικό. Η έρευνα δείχνει ότι τα τρία τέταρτα όλων των πολυεθνικών επιχειρήσεων των ΗΠΑ υιοθετούν την εθνοκεντρική προσέγγιση ποσοστά αποτυχίας 10 τοις εκατό ή περισσότερο, και οι επιχειρήσεις έχουν όλο και πιο δύσκολο χρόνο να προσλάβουν προσωπικό για ξένες τοποθετήσεις.
Ποιοι είναι οι λόγοι για αποτυχία του εκπατριστή;
Οι κύριοι λόγοι για την αποτυχία του εκπατριστή είναι:
- Ο διαχειριστής δεν μπορεί να προσαρμοστεί στην κουλτούρα της νέας χώρας.
- Ο συνεργάτης ή τα παιδιά του διαχειριστή δεν μπορούν να προσαρμοστούν στη νέα χώρα. Για παράδειγμα, τα παιδιά δεν τους αρέσει το νέο τους σχολείο ή ο σύζυγος υφίσταται βλάβη στη σταδιοδρομία.
- Άλλα οικογενειακά προβλήματα συμβαίνουν, όπως η κατανομή των οικογενειών εάν τα παιδιά αποστέλλονται στο οικοτροφείο κατά τη διάρκεια της εξωτερικής ανάθεσης.
- Το περιβάλλον εργασίας είναι διαφορετικό από αυτό που χρησιμοποιείται ο διαχειριστής και τα προβλήματα αυτά επιδεινώνονται από τους γλωσσικούς φραγμούς και το περιορισμένο δίκτυο υποστήριξης.
- Ο διαχειριστής υποτιμά τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι μεγάλες υπευθύνες.
Υπάρχουν πολλές συνέπειες από την αποτυχία του εκπατριστή και το κόστος επιλογής και κατάρτισης ενός διαχειριστή αντικατάστασης είναι συχνά η αιχμή του παγόβουνου. Οι οργανισμοί μπορούν να βιώσουν τεράστιες διαταραχές όταν φύγουν από έναν διευθυντή, προκαλώντας πτώση της παραγωγικότητας, πελατειακές σχέσεις να παραπαίουν και ηθικό να καταρρέει. Σύμφωνα με ορισμένες εκτιμήσεις, η αντικατάσταση ενός αποτυχημένου εκπατρισμού μπορεί να κοστίσει μεταξύ 40.000 και 1 εκατομμυρίου δολαρίων ανά διαχειριστή.
Σε αυτό το πλαίσιο, μπορείτε να δείτε γιατί το πολυκεντρικό μοντέλο είναι συνήθως η φθηνότερη και πιο επιτυχημένη επιλογή.
Γυάλινο ανώτατο όριο για διευθυντές
Ενώ η πολυκεντρική προσέγγιση έχει οφέλη όσον αφορά το κόστος και τη μακροζωία, για τον ίδιο τον διαχειριστή, μπορεί να έχει σημαντικά μειονεκτήματα. Το πρώτο είναι το ακανθώδες θέμα του κινητικότητα σταδιοδρομίας. Εάν ο τοπικός διευθυντής είναι αποτελεσματικά συνδεδεμένος με τις επιχειρήσεις της χώρας υποδοχής, πώς μπορεί να αποκτήσει ξένες εμπειρίες; Η πολυκεντρική προσέγγιση περιορίζει την κίνηση μεταξύ της χώρας καταγωγής και της χώρας υποδοχής. Επομένως, είναι σχεδόν αδύνατο για έναν τοπικό διευθυντή να προχωρήσει πέρα από ανώτερες θέσεις στη δική του θυγατρική.
Εάν οι διευθυντές και τα στελέχη των θυγατρικών αισθάνονται άβολα για την γυάλινη οροφή, έχετε πρόβλημα. Τα υψηλά ποσοστά του κύκλου εργασιών και το χαμηλό ηθικό είναι η φυσική συνέπεια της περιορισμένης κινητικότητας σταδιοδρομίας.
Απομονώνει την έδρα των ξένων θυγατρικών
Δεδομένου ότι οι τοπικοί διαχειριστές είναι σε καλύτερη θέση να κατανοήσουν τις τοπικές αγορές, η πολυκεντρική προσέγγιση είναι ένας καλός τρόπος για να μειωθούν οι κίνδυνοι πολιτισμική μυωπία. Η μυωπία εμφανίζεται όταν η εταιρεία δεν κατανοεί τις πολιτισμικές διαφορές που απαιτούν διαφορετικές προσεγγίσεις στο μάρκετινγκ και τις επιχειρήσεις στη χώρα υποδοχής. Η διατήρηση της πολυκεντρικής διαχείρισης σε τοπικό επίπεδο συνεπάγεται λιγότερα γλωσσικά εμπόδια και επιτρέπει στην πολυεθνική να αναπτύξει ισχυρές πολιτιστικές σχέσεις στο έθνος υποδοχής.
Η άλλη πλευρά είναι ότι οι διαχειριστές της χώρας υποδοχής έχουν ουσιαστικά αφεθεί να κάνουν το δικό τους πράγμα.Μπορεί να δημιουργηθεί κενό μεταξύ της χώρας υποδοχής και των διαχειριστών γονέων, καθιστώντας δύσκολο το προσωπικό των κεντρικών γραφείων να επικοινωνεί αποτελεσματικά με τους ενδιαφερόμενους της χώρας υποδοχής ή να λαμβάνει στρατηγικές αποφάσεις.
Όταν πρόκειται για την ένταξη, η πολυκεντρική προσέγγιση είναι συνήθως χειρότερη από την εθνοκεντρική προσέγγιση. Όταν οι διαχειριστές της χώρας προέλευσης πραγματοποιούν ξένη αποστολή, φέρνουν μαζί τους την κουλτούρα και τις πολιτικές της έδρας. Αυτοί οι διαχειριστές έχουν περισσότερες πιθανότητες να ευθυγραμμίσουν τη θυγατρική με τα συμφέροντα της έδρας από έναν διευθυντή ο οποίος ποτέ δεν έζησε ή δεν δούλεψε στο έθνος στο σπίτι.
Δεν υπάρχει συνέπεια στη λήψη αποφάσεων ή στην αναφορά
Ανεξάρτητα από το μοντέλο στελέχωσης που χρησιμοποιείται, η εταιρεία θα πάρει συνήθως τις λειτουργικές της πολιτικές από τη μητρική εταιρεία και θα τις προσαρμόσει έτσι ώστε να είναι περισσότερο σύμφωνες με τις απαιτήσεις της θυγατρικής. Αυτό εξασφαλίζει συνέπεια μεταξύ των θυγατρικών.
Με μια πολυκεντρική πολιτική, οι οικονομίες κλίμακας, οι οποίες πρέπει να αποκτηθούν ως θυγατρικές ακολουθούν την ίδια συνταγή, χάνονται. Μπορεί να υπάρχει ασυνέπεια στις δομές αναφοράς μεταξύ των διαφόρων θυγατρικών.
Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος ότι οι τοπικοί υπάλληλοι θα αποχωρήσουν με δική τους δουλειά. Για παράδειγμα, μπορούν να δημιουργήσουν τα δικά τους πρότυπα προσλήψεων και προαγωγών που είναι προκατειλημμένα προς το πλαίσιο αναφοράς του διαχειριστή υποδοχής. Ας υποθέσουμε ότι το Στρατηγείο είναι ζεστό στην ισότητα των φύλων και προσπαθεί να εκπροσωπεί γυναίκες σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, μέχρι τα ανώτερα στελέχη. Αυτή η πολιτική μπορεί να διαδραματίσει καλά στις Ηνωμένες Πολιτείες, αλλά χώρες όπως η Ινδία έχουν ιστορικά αντιμετωπίσει τα πρότυπα της ποικιλομορφίας και της ένταξης λόγω των μεροληψιών που είναι ενσωματωμένες στην κουλτούρα της χώρας.
Υπάρχει κίνδυνος να προκύψουν συγκρούσεις μεταξύ της θυγατρικής και της μητρικής εταιρείας λόγω των διαφορετικών διαδικασιών σκέψης.
