Από τη δεκαετία του 1960, η οργανωτική συμπεριφορά έχει αποκτήσει μεγαλύτερη σημασία στις επιχειρηματικές δραστηριότητες, καθώς οι εργαζόμενοι έχουν αποκτήσει αυτονομία και ελεύθερη σκέψη. Επειδή οι αυθεντικές μορφές διαχείρισης έχουν γίνει λιγότερο πρότυπες και οι ανεξάρτητες αποφάσεις των εργαζομένων έχουν πλέον μεγαλύτερη βαρύτητα στις σύγχρονες επιχειρήσεις, υπάρχει ανάγκη για επιχειρήσεις να παρακινήσουν τους εργαζόμενους. Τα σημερινά θέματα οργανωτικής συμπεριφοράς περιλαμβάνουν την κοινωνική ευθύνη, την εταιρική κουλτούρα και την παγκοσμιοποίηση - παράγοντες που δεν θεωρήθηκαν ποτέ από τον κορυφαίο τρόπο διαχείρισης που έγινε δημοφιλής στα χρόνια που περιβάλλουν τη βιομηχανική επανάσταση.
Κοινωνική ευθύνη
Οι δραστηριότητες μιας επιχείρησης επηρεάζουν τη διαχείριση, τους υπαλλήλους και το περιβάλλον, καθιστώντας την κοινωνική ευθύνη ένα θέμα που επικρατεί στη σύγχρονη οργανωτική συμπεριφορά. Είναι όλο και πιο σημαντικό για τους διευθυντές και τους εργαζόμενους να επηρεάζουν τις κοινωνικές τους συνέπειες στις καθημερινές επιχειρηματικές τους αποφάσεις. Σύμφωνα με τους Harris και Hartman (2001), υπάρχουν δύο βασικές απόψεις όσον αφορά την κοινωνική ευθύνη: φωτισμένο συμφέρον και χρηστικότητα. Όταν μιλάμε για την ηθική μιας επιχείρησης και των εργαζομένων της, μια χρηστική άποψη προσπαθεί να επιτύχει στόχους που παρέχουν τα μεγαλύτερα αποτελέσματα σε όλους τους ενδιαφερόμενους: την κοινωνία, τους υπαλλήλους και την εταιρεία. Φωτισμένο συμφέρον είναι όταν ο οργανισμός αισθάνεται ότι έχει ηθικό καθήκον στην κοινωνία. ως εκ τούτου, τα κοινωνικά συμφέροντα αποδίδουν υψηλή προτεραιότητα στους στόχους της επιχείρησης.
Κίνητρο
Δεδομένου ότι η δομή διαχείρισης από πάνω προς τα κάτω γίνεται λιγότερο οργανική οργανωτική δομή, το κίνητρο των εργαζομένων έχει καταστεί σημαντικός παράγοντας στις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Αυτό το θέμα προσεγγίζει μια νέα ερώτηση για τους διευθυντές: Πώς η εταιρεία διατηρεί τους εργαζόμενους συνεχώς παραγωγικούς; Οι νέες τακτικές έχουν ερευνηθεί και απασχολούνται επειδή οι υπάλληλοι δεν ανταποκρίνονται πάντοτε σε υψηλότερες αποζημιώσεις ή τίτλους εργασίας. Καθώς οι εταιρείες λαμβάνουν υπόψη τις αξίες και τα κίνητρα των υπαλλήλων τους, διαπιστώνουν συχνά ότι περισσότερα χρήματα δεν αντιστοιχούν πάντα σε υψηλότερη παραγωγικότητα. Στην πραγματικότητα, ορισμένες εταιρείες έχουν ανακαλύψει ότι ένα σύστημα που βασίζεται σε ανταμοιβές μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα να είναι πιο δραστήριοι οι εργαζόμενοι. Για παράδειγμα, εάν ένας υπάλληλος έχει τεθεί σε υπερωρίες κλείνοντας ένα έργο, μια εταιρεία μπορεί να την εκπλήξει με ένα πιστοποιητικό δώρου και όχι ένα μπόνους. Η έκπληξη του υπαλλήλου με δώρο μπορεί να οδηγήσει σε θετικά συναισθήματα προς την οργάνωση - ειδικά αν το δώρο φαίνεται γνήσιο - που μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα υψηλότερη παραγωγικότητα.
Εταιρική κουλτούρα και αξίες
Ο τρόπος με τον οποίο οι διαχειριστές και οι εργαζόμενοι αισθάνονται και λειτουργούν στο περιβάλλον εργασίας τους επηρεάζεται άμεσα από την εταιρική κουλτούρα. Αυτό το θέμα της οργανωτικής συμπεριφοράς έχει γίνει συνώνυμο με την εταιρική επωνυμία, καθώς οι επιχειρήσεις έχουν τείνει προς την κατεύθυνση της συσχέτισης των εταιρικών και ισχυρών αξιών της μάρκας. Η ανάπτυξη μιας εταιρικής κουλτούρας είναι ένα κρίσιμο στοιχείο στις επιχειρηματικές δομές, όπου μεμονωμένοι υπάλληλοι, όπως και οι διαχειριστές, λαμβάνουν αποφάσεις που επηρεάζουν την επιχειρηματική δραστηριότητα. Οι εργαζόμενοι πρέπει να συνδεθούν με την κουλτούρα με την πεποίθηση ότι λειτουργούν σύμφωνα με αυτές τις αξίες, ανεξάρτητα από το εάν παρακολουθούνται ή όχι. Για παράδειγμα, στην ανταγωνιστική αγορά αναψυκτικών, η εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας θα μπορούσε να επηρεάσει κάθε εργαζόμενο - από τους διαχειριστές πωλήσεων, οι οποίοι πιέζουν το προϊόν στις πόρτες του μαζικού εμπόρου, στην ομάδα προώθησης που παραδίδει το προϊόν σε ένα γεμάτο εμπορικό κέντρο.
Παγκοσμιοποίηση
Η συμμετοχή σε εταιρικές σχέσεις με διεθνείς επιχειρήσεις, αλλάζει τον τρόπο αλληλεπίδρασης και λειτουργιών στο εξωτερικό και την εγχώρια διαχείριση. Με την παγκοσμιοποίηση, η διοίκηση και οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν τις διεθνείς συγκρούσεις εταιρικής κουλτούρας που μπορεί να προκύψουν ως αποτέλεσμα της ποικιλομορφίας. Όταν δύο διεθνείς οργανισμοί συνεργάζονται για να αποκομίσουν κέρδος, η εταιρική τους κουλτούρα και στρατηγική διαχείρισης πρέπει να εξυπηρετούν τις εταιρικές αξίες των δύο εταιρειών. Επιπλέον, οι διεθνείς διαχειριστές πρέπει να γνωρίζουν τους παρακινητικούς παράγοντες που διέπουν την παραγωγικότητα των διαφόρων εργαζομένων. Τα συναισθήματα και οι αξίες που θα παρακινήσουν τον οικιακό εργαζόμενο, ίσως να μην ισχύουν για τα μέλη της διεθνούς ομάδας. Για παράδειγμα, μια εταιρεία φιλοξενίας, με εστιατόρια στο Παρίσι και τη Νέα Υόρκη, θα μπορούσε να ανακαλύψει ότι τα επίπεδα παραγωγικότητας στη Νέα Υόρκη αυξάνονται με συμβουλές και μπόνους, ενώ στο Παρίσι η διοίκηση και οι υπάλληλοι ανταποκρίνονται καλύτερα στον χρόνο των διακοπών.
