Τα βήματα στον εταιρικό σχεδιασμό και η διαδοχική στρατηγική του διαχείριση - θέτουν μια σειρά ερωτήσεων. Μερικοί εξετάζουν πόσο καλά η τρέχουσα εσωτερική δομή μιας επιχείρησης ευθυγραμμίζεται με τις εξωτερικές πραγματικότητες, όπως οι αγορές και οι μακροοικονομικές τάσεις. Αυτή η απογραφή λέει σε μια εταιρεία τι είναι και πού βρίσκεται. Τώρα έρχονται οι μελλοντοστραφείς ερωτήσεις: Τι και πού θέλει η εταιρεία να είναι και πώς θα φτάσει εκεί;
Λειτουργία
Βασικές δομές και διαδικασίες διαρθρωμένου εταιρικού σχεδιασμού - ανάλυσης κατάστασης, δήλωσης αποστολής, στόχων και στρατηγικών - στηρίζουν τη σημερινή στρατηγική λήψη αποφάσεων. Μια επιχείρηση πρέπει να γνωρίζει σε τι είναι καλό και τι δεν είναι, ποιες αγορές μπορεί να ευημερήσει και ποιες διαρθρωτικές, ανταγωνιστικές και οικονομικές προκλήσεις αντιμετωπίζει. Πρέπει επίσης να ορίσει τον εαυτό του προσδιορίζοντας ποιοι είναι οι πελάτες του και τι μοναδικά οφέλη προσφέρει στους πελάτες αυτούς. Μόνο τότε η επιχείρηση μπορεί να αντιμετωπίσει το θεμελιώδες ζήτημα του τι και πού θέλει να είναι στο μέλλον; Αυτό το όραμα διαμορφώνει τους επιχειρησιακούς του στόχους, συμπεριλαμβανομένων των προϊόντων, των αγορών, της τοποθέτησης και της εμπειρογνωμοσύνης που θα επενδύσει. Η προσοχή τώρα μετατοπίζεται στις πρακτικές λεπτομέρειες εκτέλεσης: είσοδος ή έξοδος από την αγορά, ανάπτυξη προϊόντος, κατασκευή ή παροχή υπηρεσιών, τιμολόγηση, διαφήμιση και διανομή.
Ιστορία
Ο εταιρικός προγραμματισμός ξεκίνησε τη δεκαετία του 1950 ως έκρηξη του ετήσιου προϋπολογισμού κεφαλαίου. Οι αποφάσεις σχετικά με το πόσο να επενδύσουν σε έναν αυξανόμενο αριθμό διαφορετικών σειρών προϊόντων αποδείχθηκαν όλο και πιο περίπλοκες. Η στάθμιση των πιθανών επιπτώσεων κάθε επένδυσης σε σχέση με τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της εταιρείας απλοποίησε τη λήψη αποφάσεων. Στη δεκαετία του 1960 και του 1970, η εστίαση μετατοπίστηκε περισσότερο προς την είσοδο σε νέες αγορές. Τα λεπτομερή σχέδια μεγάλης εμβέλειας τροφοδότησαν όλους τους πόρους της εταιρείας προς το σκοπό αυτό. Αυτά εγκαταλείφθηκαν κατά τη διάρκεια της οικονομικής μεταβλητότητας και της διαρθρωτικής αλλαγής της δεκαετίας του '80 υπέρ του προσδιορισμού και της αξιοποίησης του "ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος" μιας επιχείρησης. Οι εταιρίες με βάση το κατώτατο όριο στη δεκαετία του 1990 στράφηκαν στην ανάπτυξη ευέλικτων βασικών ικανοτήτων ικανών να αντιμετωπίσουν τη συνεχώς μεταβαλλόμενη ζήτηση της αγοράς.
Εργαλεία
Ανάλυση ισχυρών, αδυναμιών, ευκαιριών και απειλών καταγράφει τις επιχειρησιακές πραγματικότητες που πρέπει να αντιμετωπίσει μια επιχείρηση καθώς προχωράει. Η πολιτική, περιβαλλοντική, κοινωνική και τεχνολογική ανάλυση προσδιορίζει τις τάσεις που επηρεάζουν το εξωτερικό της περιβάλλον. Η ανταγωνιστική στρατηγική καταγράφει την επιρροή των αγοραστών και προμηθευτών, την πιθανότητα υποκατάστασης προϊόντων, τα εμπόδια εισόδου και εξόδου και την ένταση ανταγωνισμού μεταξύ επιχειρήσεων σε μια συγκεκριμένη βιομηχανία. Οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας περιγράφουν στόχους που πρέπει να ικανοποιηθούν χωρίς να αποτύχουν. Τα δέντρα απόφασης περιγράφουν εναλλακτικά σενάρια βήμα-βήμα. η ανάλυση κινδύνου αποδίδει μια πιθανότητα ενός αναμενόμενου αποτελέσματος. Η ανάπτυξη του εγκεφάλου ενθαρρύνει την οραματιστική σκέψη. η συγκριτική αξιολόγηση καθιερώνει την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Η στρατηγική ανάλυση των επιχειρηματικών μονάδων αξιολογεί την ισχύ μιας γραμμής παραγωγής σε σχέση με τους ανταγωνιστές της και τη συνολική ελκυστικότητα του τομέα της βιομηχανίας στην οποία ανήκει.
Βήματα
Η στρατηγική διαχείριση είναι πιο ρευστό από τον εταιρικό σχεδιασμό. Ορισμένα άλλα βήματα μπορούν και είναι διασκορπισμένα μεταξύ, ή διεξάγονται παράλληλα, με τη βασική ακολουθία της ανάλυσης της κατάστασης, της αποστολής, των στόχων και των στρατηγικών. Εξετάζονται οι εσωτερικοί παράγοντες ενεργοποίησης - που κυμαίνονται από τη διαχείριση της γνώσης, μέχρι τον σχεδιασμό και τον οργανωτικό σχεδιασμό, με την αξιοποίηση της νέας τεχνολογίας. Εξωτερικοί παράγοντες, όπως οι ενδοεταιρικές συμμαχίες και οι νέες πηγές κεφαλαίου, εισέρχονται επίσης στο μίγμα. Οι επιχειρήσεις που σκέφτονται περιοδικά "έξω από το κουτί" είναι καλύτερες στο να εντοπίζουν τις αναδυόμενες αγορές και τον απροσδόκητο ανταγωνισμό. Ένα ακόμη βήμα παραμένει και ορισμένες εταιρείες αγνοούν αυτό το βήμα για την ασφάλειά τους: θέτοντας ένα σύστημα που να παρακολουθεί την επακόλουθη αποτελεσματικότητα της επιλεγμένης στρατηγικής.
Χρονικό πλαίσιο
Οι ειδικοί συμφωνούν τώρα ότι η στρατηγική διαχείριση είναι μια συνεχής διαδικασία. Στην αρχή, το κεντρικό στοιχείο του εταιρικού σχεδιασμού ήταν το πενταετές σχέδιο. Η εμπιστοσύνη στις οικονομικές προβλέψεις που είναι πλούσιες σε δεδομένα ενθάρρυνε τη χρήση χρονικού ορίζοντα τριών έως πέντε ετών. Αυτό ταιριάζει στις εταιρικές φιλοδοξίες της ημέρας για επέκταση και διαφοροποίηση. Μεταγενέστερα απροσδόκητα γεγονότα - οι πετρελαϊκοί σοκ της δεκαετίας του 1970 και η παγκοσμιοποίηση στη δεκαετία του '80 - έδειξαν πόσο αβέβαιη θα ήταν η μακροπρόθεσμη. Οι χρονικοί ορίζοντες προγραμματισμού συρρικνώθηκαν σε ένα έτος.
