Όταν είναι απαραίτητο να αλλάξει κάτι σε έναν οργανισμό, υπάρχει μια φυσική αντίσταση στην αλλαγή και αυτή η αντίσταση οδηγεί σε σύγκρουση μεταξύ των υποστηρικτών της αλλαγής και εκείνων που αντιστέκονται. Ο τρόπος αντιμετώπισης της αλλαγής εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, όπως ο τύπος της οργάνωσης και η σημασία της αλλαγής. Αν η αλλαγή είναι απαραίτητη για τη διατήρηση των οικονομικών του οργανισμού σε λειτουργικό επίπεδο, η καθυστέρηση της αλλαγής μπορεί να είναι καταστροφική. Ο John P. Kotter και ο Leonard A. Schlesinger είναι ειδικοί στην οργανωτική διαχείριση και εντόπισαν έξι προσεγγίσεις για την αλλαγή.
Επικοινωνήστε με τα μέλη της οργάνωσης με το στόχο για τις απαιτούμενες αλλαγές. Εξηγήστε τα πιθανά προβλήματα που θα προκύψουν εάν δεν γίνει αλλαγή. Η πρώτη προσέγγιση που απαριθμούνται από τους Kotter και Schlesinger είναι η προσέγγιση της εκπαίδευσης και της επικοινωνίας. Όταν η αλλαγή πραγματοποιείται με την έλλειψη επικοινωνίας από τους ηγέτες της οργάνωσης, η αντίσταση δύει σταθερά εκτός εάν τα μέλη γνωρίζουν ακριβώς τι διακυβεύεται. Είναι σημαντικό να εκπαιδεύσετε και να επικοινωνήσετε πριν από την εφαρμογή της αλλαγής.
Ρωτήστε για ιδέες. Όταν τα μέλη της οργάνωσης έχουν πει τι είναι το πρόβλημα μέσω της εκπαίδευσης και της επικοινωνίας, ζητώντας τους να συμμετάσχουν στην αλλαγή και να τους εμπλέκονται στη διαδικασία μπορεί να χρησιμεύσει για να σπάσει την αντίσταση στην αλλαγή. Η δεύτερη προσέγγιση αποκαλείται Συμμετοχή και Συμμετοχή. Εάν τα μέλη θεωρούν ότι αποτελούν μέρος της αλλαγής, είναι πιθανότερο να υποστηρίξουν ακόμη και τις πιο ριζικές αλλαγές. Αναθέστε δραστηριότητες ή θέσεις εργασίας σε ορισμένα από αυτά τα μέλη και ζητήστε τους να αναφέρουν τακτικά την πρόοδο.
Προετοιμάστε τη διοίκηση για να υποστηρίξετε τις αποφάσεις των ηγετών, ενώ ταυτόχρονα είναι ανοιχτές στις ανησυχίες των εργαζομένων. Αυτή η τρίτη προσέγγιση ονομάζεται Διευκόλυνση και Υποστήριξη. Η διοίκηση μπορεί να βοηθήσει στη διευκόλυνση της αλλαγής μέσω ειδικών εκπαιδευτικών σεμιναρίων την ώρα του οργανισμού.
Διαπραγματευτείτε με όσους αντιλαμβάνονται τη ζημιά από την αλλαγή. Μερικές φορές μια αλλαγή μπορεί να απαιτήσει κάποια μέλη να χάσουν κάτι. Εάν τα μέλη έλαβαν την ανακοίνωση και τους ζητήθηκε να εισάγουν, μερικές φορές μια διαπραγμάτευση για το εμπόριο ενός ανεπιθύμητου αποτελέσματος ως αποτέλεσμα της αλλαγής για ένα πιο επιθυμητό αποτέλεσμα μπορεί να προκαλέσει την απάτη σε ένα διστακτικό μέλος. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται προσέγγιση διαπραγμάτευσης και συμφωνίας. Αυτή είναι η τελευταία από τις "ωραίες" επιλογές προσέγγισης της αλλαγής.
Συμμετοχή στη συμμετοχή εκείνων που είναι πιο ανθεκτικοί στην αλλαγή. Αυτή η προσέγγιση ονομάζεται Χειρισμός και Συνεταιρισμός. Η διοίκηση καλεί τους αντιστάτες να αποτελέσουν μέρος μιας ομάδας σχεδιασμού διαχείρισης αλλαγών για απλά λόγια εμφάνισης. Αυτές οι αντιστάσεις δίνουν ένα συμβολικό αλλά όχι ουσιαστικό ρόλο στη διαδικασία αλλαγής. Αυτό γίνεται μόνο όταν οι αντιστάτες δεν έχουν τη δυνατότητα να δημιουργήσουν πρόσθετη ή περαιτέρω αντίσταση στις προσπάθειες αλλαγής.
Ενεργοποιήστε τη συμμετοχή αντιστάσεων. Αυτή είναι η προσέγγιση που ονομάζεται ρητή και έμμεση εξαναγκασμός. Χρησιμοποιείται όταν η ταχύτητα αλλαγής είναι υψίστης σημασίας. Ένα πρωταρχικό παράδειγμα αυτού είναι όταν ο Lee Iacocca ανέλαβε την Chrysler ως CEO. Τα συνδικάτα απειλούσαν να χτυπήσουν, ενώ η εταιρεία προχώρησε σε πτώχευση. Επειδή οι συνδικαλιστικές συμβάσεις σήμαιναν ότι οι εργαζόμενοι θα λάμβαναν πακέτα αποχώρησης, ένας κλειστός Chrysler θα ήταν ακόμα υποχρεωμένος να τους πληρώσει. Ο Iacocca ήταν μπροστά σε όλους τους υπαλλήλους και τους ενημέρωνε ότι είχε εκατοντάδες θέσεις εργασίας με $ 14 ανά ώρα. Είπε επίσης ότι δεν είχε διαθέσιμες περισσότερες θέσεις εργασίας και ότι επέμενε να κλείσει την εταιρεία και να χρεοκοπήσει. Τότε τους είπε ότι ο μισθός του για εκείνο το έτος ήταν ένα δολάριο. Η αλλαγή δεν αντιστάθηκε, και έσωσε αποτελεσματικά την Chrysler από την πτώχευση.
