Σε αυτόν τον υγρό κόσμο, όλες οι οργανώσεις επηρεάζονται από την αλλαγή. Ο βαθμός στον οποίο μια οργάνωση διαχειρίζεται την αλλαγή συχνά υπαγορεύει εάν η οργάνωση αυτή θα ευδοκιμήσει ή θα επιβιώσει. Αν και θεωρείται η "νέα φυσιολογική" λόγω της σημερινής παγκόσμιας οικονομίας και των τεχνολογικών εξελίξεων, σύμφωνα με τη Μελέτη Εργασιών Αλλαγής του Οικουμενικού Εργαστηρίου της IBM το 2008, η οργανωτική αλλαγή ήταν πάντα σταθερή και υπήρχαν μοντέλα οργανωτικής αλλαγής εδώ και δεκαετίες. Ένα από τα βασικά μοντέλα για την κατανόηση της οργανωτικής αλλαγής είναι το μοντέλο τριών σταδίων του κοινωνικού επιστήμονα Kurt Lewin, το οποίο αναπτύχθηκε το 1951: Αφυγράνση-Αλλαγή-Αναζωογόνηση.
Απελευθερώστε
Το Freezeze αντιπροσωπεύει το στάδιο πριν από την αλλαγή - το σημείο στο οποίο τελειώνει το status quo. Οι οργανισμοί καθορίζουν την ανάγκη για αλλαγή και την ανάπτυξη μηνυμάτων που να διευκρινίζουν γιατί οι τρέχοντες τρόποι δεν θα λειτουργούν πλέον. Τα παλαιά έθιμα και τα πρότυπα αντικαθίστανται. Καθώς αυτό συμβαίνει, οι εργαζόμενοι αισθάνονται αβεβαιότητα σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι αλλαγές θα τους επηρεάσουν Αυτή η αβεβαιότητα μπορεί να οδηγήσει σε φόβο αλλαγής που, με τη σειρά του, μπορεί να προκαλέσει διαφωνία.
Αλλαγή
Κατά τη διάρκεια της φάσης της αλλαγής, οι οργανώσεις ενσωματώνουν νέες συμπεριφορές και η αβεβαιότητα των εργαζομένων διευκολύνεται. Η επικοινωνία και η κατάρτιση είναι απαραίτητες για να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να κατανοήσουν τους ρόλους τους στην πραγματοποίηση της αλλαγής. Καθώς οι οργανώσεις προωθούν αυτήν την κατανόηση, οι άνθρωποι αρχίζουν να αγοράζουν νέους τρόπους που θα υποστηρίξουν το νέο όραμα του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να δεχτούν την αλλαγή εάν κατανοήσουν πώς θα επωφεληθούν οι αλλαγές. Ωστόσο, ορισμένοι άνθρωποι -ιδίως εκείνοι που επωφελούνται από το status quo- μπορεί να επηρεαστούν αρνητικά από την αλλαγή και θα χρειαστεί χρόνος για να αναγνωρίσουν τα οφέλη οι άλλοι.
Αναζωογονήστε
Η αναζωογόνηση πραγματοποιείται μετά την αλλαγή. Αυτό είναι το σημείο όταν οι οργανώσεις καθιστούν την αλλαγή ως πρότυπο. Αυτοί που επηρεάζονται αγκαλιάζουν τους νέους τρόπους εργασίας. Επιπλέον, πραγματοποιείται ενίσχυση και μέτρηση αλλαγών συμπεριφοράς. Παρέχονται συστήματα παροχής κινήτρων για την επίτευξη των επιθυμητών συμπεριφορών. Οι εκτιμήσεις απόδοσης, οι προσφορές και τα μπόνους βασίζονται στην επιθυμητή απόδοση και τα αποτελέσματα που προκύπτουν. Οι οργανισμοί αναπτύσσουν αντικειμενικά μέτρα για να μετρήσουν τις προσπάθειές τους και να διαμορφώσουν στρατηγικές για τη διατήρηση της αλλαγής στο μέλλον.
Σκέψεις
Το μοντέλο του Lewin θεωρείται σε μεγάλο βαθμό ως μοντέλο από την κορυφή προς τα κάτω, το οποίο καθοδηγείται από τη διοίκηση. Οι επικριτές υποστηρίζουν ότι το μοντέλο αγνοεί τις καταστάσεις που μπορεί να απαιτούν αλλαγή από τη βάση προς την κορυφή, η οποία προέρχεται από μη διευθυντικά στελέχη, όπως εξηγεί ο Michael W. Durant στο άρθρο του "Διαχείριση οργανωτικής αλλαγής". Αυτοί οι επικριτές υποστηρίζουν ότι η επιτυχημένη αλλαγή που απαιτεί μια στρατηγική που ξεπερνά ένα γραμμικό, μηχανιστικό σύνολο γεγονότων που ελέγχονται άκαμπτα. Ωστόσο, αυτή η μηχανιστική προσέγγιση είναι ότι οι οργανώσεις τυπικά αγκαλιάζουν. Δεδομένου ότι η πλειονότητα των έργων αλλαγής οργανισμού τελικά αποτυγχάνουν, οι οργανισμοί μπορούν να εξετάσουν το ενδεχόμενο υιοθέτησης μοντέλων αλλαγής που διευκολύνουν καλύτερα την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ διαχειριστών οργανισμού και εργαζομένων, ενισχύοντας έτσι τους υπαλλήλους να γίνουν ενεργοί παίκτες στη διαδικασία αλλαγής.
